大河ドラマ『べらぼう』蔦屋重三郎に学ぶ、危機時のCSR戦略と社会課題解決型ビジネスモデル

2025年に放送されたNHK大河ドラマ『べらぼう ～蔦重栄華乃夢噺～』の第31話と第32話では、天明6年（1786年）の大洪水という未曾有の自然災害を背景に、蔦屋重三郎が示した危機時の企業責任と社会課題への取り組みが描かれます。

第31話「我が名は天」では、利根川決壊による江戸の大洪水の中で、蔦重が自社の事業継続を図りながらも被災した庶民への支援に奔走する姿が描かれます。そして第32話「新之助の義」では、深刻な米不足と幕府の制度的不備により社会不安が高まる中、蔦重が人心の鎮静化と社会安定のために文化的手段を活用する様子が描かれています。

これらの物語は、現代企業が直面する自然災害リスク、ESG経営、ステークホルダー資本主義、そして社会課題解決型ビジネスモデルについて、深い示唆を与えてくれます。危機時における企業の社会的責任をどう果たすか、そして持続可能な社会の実現にビジネスがどう貢献できるかという現代的課題を、江戸時代の蔦重の行動を通じて学ぶことができます。

本記事では、これら二話で描かれた物語をもとに、現代のビジネス戦略に照らし合わせながら、危機管理、CSR戦略、そして社会課題解決型ビジネスの重要性について紐解いていきます。

あらすじ
天明六年夏、江戸は連日の大雨により利根川が決壊し、大規模な水害に見舞われます。市中は濁流に呑まれ、多くの町人や職人が住居を失い、深刻な被害を受けました。この未曾有の自然災害の中で、蔦屋重三郎（横浜流星）は自店の本や紙などの商品を守るため従業員と協力して奔走し、事業継続のための危機管理に全力を注ぎます。

しかし蔦重の取り組みは、自社の損失最小化だけにとどまりませんでした。被災した町人や職人たちのために積極的に支援活動を展開し、特に深川の長屋に住む新之助・ふく一家を見舞い、子供の着物や食料を届けるなど、現代で言うCSR（企業の社会的責任）活動に相当する取り組みを行いました。

一方、幕府は救援活動を開始しますが、物価は急激に高騰し、米や水などの生活必需品の価格が急上昇します。田沼意次（渡辺謙）は値上げ禁止令を発令して事態の収拾を図りますが、需給バランスが崩れた市場において価格統制は効果を示さず、庶民の困窮は深まるばかりでした。

さらに悲劇的な事件が発生します。水害の混乱に乗じて盗賊が長屋に侵入し、ふく（小野梨花）と息子・とよ坊が殺される事件が起こります。新之助（井之脇海）は最愛の家族を失い絶望に陥り、身分の違いによる「命の重み」の格差に深い怒りを覚えます。

政治的には、徳川家治（眞島秀和）が死去し、幕府内の権力構造が大きく変化します。田沼意次と松平定信（井上祐貴）との政争が一層激化し、治済（一橋治済）が裏で暗躍して次代への布石を打つなど、政治的混乱も同時進行で描かれています。

 1. 危機時の事業継続計画（BCP）と企業責任

蔦重が水害発生時に店舗の商品（本や紙）を守るため迅速に行動した取り組みは、現代の事業継続計画（BCP：Business Continuity Plan）の先駆けといえます。自然災害による事業中断リスクを最小化し、可能な限り早期に事業を再開するための危機管理体制を整備していたのです。

同時に、被災した新之助一家への支援活動は、危機時における企業の社会的責任（CSR）の実践でした。単に自社の利益保護に留まらず、地域コミュニティの一員として社会的責任を果たそうとする姿勢が描かれています。

現代の課題と対応策

現代企業は、地震、津波、台風、パンデミックなど様々な危機に直面する可能性があります。効果的なBCPには、事前のリスク評価、緊急時対応計画、復旧計画、そして定期的な訓練が必要です。また、危機時には自社の事業継続だけでなく、ステークホルダー（従業員、顧客、地域社会）への責任も重要視されています。

特にESG（環境・社会・ガバナンス）経営の観点から、企業は平時からの社会貢献だけでなく、危機時における社会的責任の発揮が期待されています。災害時の従業員の安全確保、顧客への継続的なサービス提供、地域社会への支援などが重要な評価軸となります。

江戸時代と現代の比較

蔦重の危機対応は、現代のBCPの基本原則と一致しています。どちらも、事前準備、迅速な初動対応、ステークホルダーへの配慮を重視しています。また、危機を単なるリスクとして捉えるのではなく、企業の社会的価値を示す機会として活用している点も共通しています。現代企業も、災害対応を通じてブランド価値を向上させ、長期的な競争優位性を築くことができます。

2.価格統制の限界と市場メカニズムの理解

江戸時代の課題と対応策

田沼意次による値上げ禁止令は、災害による物価高騰を抑制しようとする政策的介入でした。しかし、需要が急増し供給が不足している状況下での価格統制は、かえって闇市場の形成や商品の隠匿を招き、庶民の困窮を深刻化させる結果となりました。

この事例は、市場メカニズムを無視した政策介入の限界と、需給バランスに基づく適正価格の重要性を示しています。災害時には、価格統制よりも供給能力の回復と流通網の整備が根本的な解決策となることを示唆しています。

現代の課題と対応策

現代でも、パンデミックや自然災害時の価格統制議論は継続しています。マスクや消毒液の価格高騰、エネルギー価格の急騰時の政府介入など、同様の課題が発生しています。現代的なアプローチでは、価格統制よりもサプライチェーンの強化、備蓄の充実、競争促進による市場効率性の向上が重視されています。

また、企業レベルでは、災害時の適正価格維持、便乗値上げの防止、社会的責任を考慮した価格設定などが求められています。短期的な利益追求よりも、長期的な信頼関係とブランド価値の維持が重要視されています。

江戸時代と現代の比較

田沼意次の価格統制失敗と現代の災害時価格政策は、時代を超えて共通する市場経済の本質的な課題を示しています。どちらの時代においても、価格統制という「見た目に分かりやすい」政策は政治的には支持されやすいものの、経済学的には逆効果をもたらすことが多いという教訓が得られます。

重要な違いは、現代では過去の経験とデータ分析に基づいて、より効果的な代替策（サプライチェーン強化、事前備蓄、競争促進）が体系的に整備されていることです。また、企業の自主的な社会的責任に基づく価格政策が、政府による強制的統制よりも持続可能で効果的であることが広く認識されています。蔦重の時代から現代まで一貫しているのは、市場メカニズムを理解し尊重しながら、同時に社会的責任を果たすバランス感覚の重要性です。

3. 政治リスクマネジメントと事業継続

江戸時代の課題と対応策

家治の死去と田沼・松平定信の政争激化は、蔦重にとって大きな政治リスクでした。政治的な変化は出版業界の規制や文化政策に直接影響を与える可能性があり、事業戦略の見直しが必要でした。蔦重は特定の政治勢力に過度に依存することなく、文化的価値の創造という普遍的な事業基盤を維持することで、政治的変化への耐性を高めていました。

現代の課題と対応策

現代のグローバル企業も、政治的な不安定や政権交代、国際関係の悪化などの政治リスクに常に直面しています。特定の政治勢力や政策に依存しすぎることなく、どのような政治情勢の変化にも対応できる柔軟性を保つことが重要です。

企業は政治的中立性を保ちながら、ESG（環境・社会・ガバナンス）の観点から社会的な価値創造に取り組むことで、政治的な変化に左右されない持続可能な経営基盤を築くことができます。

江戸時代と現代の比較

蔦重が政治的動乱の中で文化的価値創造に集中した戦略と、現代企業の政治リスクマネジメントには共通する本質があります。どちらも、短期的な政治的変化に左右されない普遍的な価値（文化、技術、社会貢献）を事業の核に据えることで、長期的な安定性を確保しています。

現代の優位点は、グローバル市場への分散投資、多様なステークホルダーとの関係構築、リスク評価技術の高度化により、政治リスクをより体系的に管理できることです。しかし、蔦重の時代から変わらない重要な教訓は、特定の権力や政策に過度に依存せず、社会全体にとって価値のある事業を追求することが最も確実な政治リスク対策であるということです。現代企業も、ESG経営や社会課題解決を通じて、政治的変化を超越した社会的価値を創造することが求められています。

あらすじ

江戸では前回の水害の影響で米不足が続き、秋になっても状況は改善されません。幕府は「お救い米」制度による救済を実施しますが、「一家にひとりの働き手が病気の場合のみ」という厳格な条件が設けられており、多くの困窮する庶民が救済の対象外となってしまいます。長屋の住人たちは救済制度の不備に対して激しい怒りと不満を爆発させ、配布条件への抗議の声が高まります。

蔦屋重三郎は新之助のもとを訪れ、筆耕代と米を差し出そうとしますが、新之助は頑として受け取りを拒否します。「米を受け取ったせいでふくととよ坊が亡くなった」と自らを責める新之助は、妻子の死と向き合う覚悟を示し、安易な救済を受けることで自分の「義」を曲げることを拒んだのです。

長屋の人々の怒りは頂点に達し、「打ちこわし」（米屋や富裕層への暴動）が始まる気配を見せます。社会不安が高まる中、蔦重は平賀源内の言葉を思い出し、「江戸っ子らしく喧嘩に」と人々を諭し、暴力的な手段ではなく文化的・建設的な方法で不満を表現するよう人心の鎮静化に奔走します。

政治的には、徳川御三家が松平定信を推挙し、一方で田沼派は田沼意次の政界復帰を画策するなど、政争の緊張感がさらに高まります。治済が市中で流言を広めて市民の動揺を煽るなど、政治的混乱が社会不安を増大させる構図が描かれています。

文化面においても、狂歌師・大田南畝が出版活動に迷いを見せるなど、世情不安が文化活動にも暗い影を落とします。社会全体が不安定化する中で、文化人たちも自分たちの役割と責任について深く考えさせられることになります。

1. 社会保障制度の設計と運用課題

  

1. ESG経営とステークホルダー資本主義の実践

環境・社会・ガバナンス統合戦略
蔦重の危機対応は、現代のESG経営の本質を先取りしています。環境（E：災害対応とレジリエンス）、社会（S：コミュニティ支援と社会課題解決）、ガバナンス（G：透明性のある経営と倫理的意思決定）の3つの要素を統合的に実践していました。

蔦重のESG実践から学ぶ現代戦略
・環境対応：自然災害への事前準備と迅速な復旧体制の整備
・社会責任：地域コミュニティへの積極的支援と社会安定への貢献
・ガバナンス：政治的中立性を保った透明性のある経営判断

マルチステークホルダーアプローチ
蔦重は株主（当時は出資者）の利益だけでなく、従業員（職人・戯作者）、顧客（読者・庶民）、地域社会（長屋の住民）、そして文化そのものといった多様なステークホルダーの利益を同時に考慮した経営を行っていました。

2. 社会課題解決型ビジネスモデルの構築

ソーシャルイノベーションとしての文化事業

蔦重の出版事業は、単なる商業活動を超えて、社会の課題解決と文化的発展に寄与するソーシャルイノベーションの性格を持っていました。現代で言う「社会的企業」や「Bコーポレーション」の先駆けといえる取り組みです。

社会課題解決の仕組み

• 情報格差の解消：出版を通じた知識と文化の民主化
• 心理的支援：娯楽コンテンツによる精神的ウェルビーイング向上
• 経済機会創造：クリエイターや職人の雇用と収入機会提供
• 社会結束の促進：共通の文化体験による共同体意識の醸成
  
  

持続可能な収益モデルとの両立

蔦重は社会的価値の創造と経済的持続可能性を巧妙に両立させていました。慈善事業ではなく、社会課題の解決そのものが収益源となるビジネスモデルを構築していたのです。

3. レジリエント組織の構築と危機管理能力

適応的学習組織としての特徴

蔦重の組織は、外部環境の変化に対して柔軟に適応し、危機を学習と成長の機会として活用するレジリエント組織の特徴を示していました。現代の「学習する組織」や「適応的企業」の理念と一致します。

現代企業への戦略的示唆

蔦重の危機管理アプローチから、現代企業が学ぶべき重要な教訓を以下にまとめます：